分類：專案管理

購物中心開幕前置作業期一般是指從購物中心工程完工，取得使用執照到開幕日這段時間約為6個月。使照取得是開發案的一個重要里程碑，它代表許多外在的不確定的因素都已克服，此時，開幕日期也可很準確安排出來。許多國際廠商也要等使照取得才會認真的去思考簽約和內裝施工事宜。開幕前置相關介入的人數眾多工作繁瑣，此時更需要一組有經驗的領導才能按部就班向前。各部門工作大致如下：

營運方面，購物中心的大部份人員都會在此時招募建置完成，有時甚至包括店總經理也是在這時候物色。購物中心營運相關的管理規章制度雖可在稍早就開始建立，但整個組織架構、訓練、測試都會在此時逐步落實。

招商方面，使照取得時不但主力店家招商作業應已完成，甚至是一般店家的招商作業都應已大部分(80%)完成，這樣才有時間讓廠商作後續的進場安排，例如店鋪的內裝施作、道具安排及鋪貨。招商進度不如預期會影響開幕日期，更改開幕日因和廠商換季鋪貨有關通常都會涉及違約，需審慎為之。

工程方面，這段期間主體工程(甲工)已經完工，因此工作的重點應是逐步開始作工程的驗收點交，機電、空調、消防等大的系統需要長時間測試與調整，並且與廠商內裝有關係的應該優先執行。執行點交的人員當然是原來業主專案團隊的工程師且應延續他們的工作到日後購物中心的維修管理。

公共區域內裝(乙工)施工，理論上公共區內裝有大部分是要在使照檢查前完成，這是取得使照必要條件，但也有些工程不涉及使照，例如商場服務性設施如商場辦公室等，就會安排在使照後開幕前這段時間完成。有一些不包括在主體工程裡面的營運及管理系統工程，停管、保全CCTV、指標、POS系統等，大多都會在這段時間施作，業主需要在這之前陸續建立完整的營運管理團隊去對應這些系統的規劃設計及間工查驗等事宜。

廠商裝修(丙工)施工，有一些主力店因工期較長需安排提前在使照取得前進場施工否則就無法與購物中心同時開幕，例如主題餐廳廚房因涉及諸多系統，給排水、瓦斯、消防區劃等、這些都是和使用執照有關需在執照取得前就需完成，因此主題餐廳的設計和施工就必須預先作安排。其它小櫃位因其裝修相對簡單，有的一個月甚至更短時間就可以，但應該注意的是開幕前一兩個月是廠商進場施作的高峰時期，工地可能隨時都有上千人在施作，工地的內裝施工管理於事前必須將管理規則明定清楚，尤其是物料及人員進出管控，這部份通常需要原有營造廠(甲工)幫忙作協調。

廠商進場，各櫃位在經歷過裝修施工期後，商品進場擺設就顯得容易得多，通常廠商會等到最後時刻再進場，為了避免互相干擾，業主物管或內裝管理單位還是需預先做好時程和動線，尤其是停車場和電梯的安排。

最後，開幕式是購物中心開發專案工作的總結，總是要風風光光呈現，這也是需要團隊的公關、企劃、招商、甚至所有的工程人員不眠不休的全力配合，才能在鞭炮聲中畫下句點。

購物中心「開發可行性評估」有很多用途，一方面經過有系統的分析它讓開發業者更清楚認知一個開發案在開發過程甚至開發完成後一定時間內所會面臨的各個面向的問題包括開發規模、期程、定位、潛在招商對向、財務支出及營收；另一方面它也是商場開發業主據以與無論是潛在的投資者、聯貸銀行、甚至目標主力廠商溝通、爭取的工具；開發團隊也經過有系統的評估過程讓整個開發策略更加清晰或更加靈活。

開發案可行性評估因為不同的目的而有不同的評估項目和重點，在一般商場開發案的可行性評估針對商場相關議題去作陳述與分析，其工作大致可分成土地、市場、財務三方面來討論：

基本資料分析，這是每一評估報告都要作的功課，內容針對基地立地條件分析，商圈的劃定、商圈範圍社會經濟條件分析：人口結構與未來發展、家庭所得分配等，這些資料在某些程度上會將開發案的客觀條件描述得好像錢景看好，業主當然也樂見開發案光亮的一面，例如許多上位計畫都是很久以後才會實現，氣不長的商場或許也等不到那天的來臨。
土地使用分析，包括基地的大小、對外交通、未來可興建建築物的規模、工程造價預估，大約完工日期等，這些有關硬體建設的預估是整個開發最可掌握的最實際的資料，也因為涉及金額龐大足以影響整個開發案的可行性。

市場可行性分析，這是對該地區的既有的零售市場分析，包括可用市場的規模(胃納量) 、市場特徵的定性分析、現有的商場競爭對手的表現、和未來會增加的潛在對手、既有這些商場的定位和業種組合、有甚麼樣子的特色或店家進駐，要進入這市場有甚麼立基，如何與現有商場競合。
商品規劃構想，根據分析可以推估設定商場的定位，商場的來客年齡是甚麼樣的組成，收入是甚麼樣的組成，商場的商品是高單價還是低單價，各類型商品佔比各是多少，有甚麼樣的主要的店家是理想的招商對向。

商場營收，根據不同的業種和收租坪效，建立財務模型，提出運營期間財務估算將包括：各業種的營收預估、營業費用、營業利潤或盈餘。

開發成本擬定，根據推估的營收能力去核算開發成本，並決定一個開發案可以花費的最高金額，以確保開發案是一個有效率並且投資者可以有合理的回報案子。 開發成本並應與其他類似規模開發案的實際開發成本作比較， 這種比較將為開發案是否可以為其投資者帶來回報作參考。財務可行性評估也包含資金結構、融資來源、金額及利率和股權投資者的投資報酬等

開發策略評估，根據不同的開發構想可模擬出不同的開發情境，每一種情境也當然會有不同的財務結果，例如有一種開發情境是以三分之二的容積拿來蓋商場，包括量販店、電影院、餐飲零售，其它三分之一用來作旅館，這樣的開發情境當然會不同於於用三分之一的容積來作商場另外三分之一的容積作室內主題樂園再三分之一的容積作渡假旅館。比較每一開發情境，開發團隊就可以很客觀的提出開發策略，當所有的資訊都有同樣程度的掌握，開發策略的擬訂看起來就似乎很理性。

其實策略評估也不僅止於開發初期的工作，因為除了市場外在條件一直在改變外，開發者永遠都會有那份好奇心想知道其它更符合商業需求的組合，就算開發後期也會遇到。例如某一樓層有1500坪商場，是要拿來作影城好呢？還是作電子遊戲場好？這是作為開發團隊的一員在開發的每一階段永遠要去面對的問題。

「開發可行性評估」不是一本報告用來給政府機關或媒體公關博板面用的，它是一個工作流程，除了作評估的顧問單位外，開發業主的財務單位、商場營運招商單位、開發案專案團隊、建築設計顧問都需協同一致取得共識並謹守遵循。我們常常遇到開發業主花大錢請有名氣、信譽的顧問單位作可行性評估，但是作完後就將它放在檔案櫃裡好似不曾發生過這事一樣，這是相當危險的作法。

購物中心公共區、統裝區或者廠商進、撤櫃時的改裝是商場經營經常且必需的作為，購物中心業者要作改裝，首要的工作是檢討這樣的改裝是否合乎法規要求，是否要申請許可。購物中心改裝的適法性需要嚴肅面對，原因有二；產權的議題、公共安全的議題。

許多購物中心開發業主將購物中心視為家族產業去經營，房子是自己的愛怎麼改就怎麼改，愛怎麼修就怎麼修。也有業主是國際地產投資公司，他們將購物中心視為不動產，在經營一段時間後就易手，藉此獲捯更大的利益，易手時首要的條件就是產權清楚，如果改裝時有違反使用的規定，甚至增加或減少建築樓板面積，將造成交易過程上的困擾和延宕。

其次，購物中心屬於供公眾使用建築物，公共安全的考量是不容輕忽，如果改裝不符規定以致影響公共安全，經營的業主當然就免不了要負法律上的責任。例如商場現場的逃生門位置與使用執照圖不符，萬一發生火災影響逃生，這是業主需面對的情況。

要讓購物中心建築物完全合法或是讓購物中心的工程檔案圖說與實際現況吻合並不是一件容易的事情，購物中心業主對適法性的堅持的心態與內裝管理的落實是決定性的因素。在作購物中心改裝專案甚至街邊小型的賣場的改裝案，我們常見經營團隊長期忽視建築物修改的適法性，經年累月下來，整棟房子變成一個大違章，這時要整頓也很難了。

每次在工程招標前後業主免不了要找來設計單位或營造廠商作價值工程討論，希望能在工法或材料等作一些改變以降低營建費用，有的案子刪來刪去到頭來省的總是零頭，對總體發包價助益不大；有的案子預算看似有大幅刪減，但總覺得原設計被斷手斷腳已經不成人形，讓人不禁想問甚麼是價值工程？價值工程要達到的目的為何？

首先什麼是價值工程？價值工程 (Value Engineering VE ) 是製造業、營建業在評量一項產品或一件工程案的執行，它的功能和成本之間的關係，並尋求一個最能發揮效益的方法，用算數式表達就是：價值＝功能／成本。以我們常用的邏輯去想，如果我們能以較低成本的替代方案達成原本設定的功能則就更能發揮價值。

價值工程的目的就是在不減少原先設定的設計需求，把錢花在刀口上。

在建築結構體方面，等發包圖出來後說要在營建上大幅改變工法以降低工程造價的機率不大，例如有業主為了節省造價將局部鋼構造改成RC造，表面上是省了一些造價，但此舉所帶來的變更設計、營造廠介面協調複雜度增加、導致工程追加、工期追加，事實證明那是白忙一場。

在商場的設計和材料選擇，首先使用年限是一個很重要的考量因素。商場一直在進撤櫃，也經常在作改裝，常聽到業主類似的抱怨：某樓層公共走道花大錢的義大利進口地磚沒用幾年就要全面刨除，只為了新的設計又有新的色彩和新的花樣，此時，平價的但仍有相當程度的質感和顏色的地磚應該是設計者思考的方向。

其次，設計和材料選擇應該以可給顧客多大的衝擊力為考量，顧客可以近距離看得到摸得到的，才是花錢的地方，顧客根本都無法辨識設計和材料的價值的地方，花錢就可以省著點。例如與其花幾倍的價錢去買一塊復古明鏡吊在離顧客4、5公尺又很幽暗的天花上，倒不如將錢挪來改善塑膠地磚的品質。

商場開發案的價值工程檢討最有效而且最直接的應該是檢討設備的預留。在作商場規畫時，我們總會對日後可能在招商或營運上的改變作設備上的預留，我們會想替未來會增加的餐廳預留除油設備的容量，會替三十年才會發生一次的全國大停電增設一部發電機和貯油槽，以設備費用佔工程費用的比例，刪減一些不必要的預留當可對總工程造價有相當大幫助。

一般而言高價位、高用量、難處理、不尋常的工法、材料是在作價值工程時首要思考的項目。

然而，價值除了功能和成本上的考量外，它還牽涉到主事者一些很主觀的評斷，例如在文化、形象、風格等因素的的考量，甚至決策者的喜好。花2仟萬買一個咕咕鐘放在賣場裡它的價值是否比同樣花2仟萬來改善賣場裡電扶梯的裝修來的有價值？每一個案子在作設計時所有人，包括招商或營運單位主管，都會懷有春秋大夢，希望擁有所有美好而理想的東西。但在面對超出預算時，至少要有人冷靜而理智的割捨可以不那麼必要的東西，（也有無法割捨弄到最後要增貸的情況）

再回來討論價值工程，商場的營建是否能將錢花在刀口上？商場的經營團隊應該是最清楚，原因在於所有的設計，材料選擇等都是以使用端的需求為依歸，因之當面臨工程造價超出預算時，經營團隊才是真正需要面對問題的人，也只有他們才能決定要如何取捨。但反諷的是價值工程卻經常由設計及營建團隊執行，在不能在已有的設計做有效的取捨，他們能作的充其量是使用次級品取代原設計的東西，面對較高比例的預算超出，他們真的還是使不上力。

 

購物中心改裝面臨工程上的風險經常是在於工作範圍、內容不斷擴大、超出工期和超出預算。有的改裝會因要符合更新更嚴格的法令規章而將其他相關系統升級，甚至在改裝拆除時也會因隱藏在表面裝修後面一些狀況，例如結構體傾頹、管線漏水等、詳盡的調查和一定額度的緊急應變預算可以減少這方面的顧慮。

購物中心改裝首先須面對的是這些購物中心興建時援用的法條比現行法條早，如果認真檢討起來，很多項目都會有問題，甚至無法用修改去使其合於現行法規，例如逃生梯、防火捲門、無障礙廁所等，建築物變更使用亦是現在購物中心改裝必然會遇到的問題，例如將部分樓層改裝程電影院或餐廳。這些項目在購物中心改裝前就應與地方政府相關單位溝通，研議哪些是必須依照現行法條去作修改，哪些可以用替代方案改善，並協調出一個可行方案以延長既有購物中心建築物生命週期。

除了使用管理及法規問題外，許多設備系統如給排水、供電、灑水以及排煙系統也不符現在的營業需求和相關法規需求，有些或許已不能再用修改必須作通盤檢討與更換。在改裝前檢討設備系統和機電需求，並與五大管線的電力公司、自來水公司、瓦斯公司等溝通亦是必要。

許多現有建築物現況及所用的建材也存有危險性，例如材料剝落、漏水、腐蝕這些狀況除非已經動工並有拆除行為否則很難發現它們存在，要移除或修補這些破損也是一件耗時耗錢的事，但卻通常是第一優先需要處理的事。

其它一些改裝工程衍生出來的事項通常也是耗時耗力也耗費金錢，例如某些設備系統有可能是銜接給承租廠商或在現有廠商承租範圍內或與廠商自設系統交錯需要從廠商空間進出或拆除廠商現有設備。例如需要夜間施工，承租廠商臨時性安置、還有施工期間對廠商的財務補貼，這些都需要很長時間的計畫、與廠商溝通及大筆經費。

不像一般新建工程，購物中心改裝的相關衍生的費用問題是在工程已經在進行時才陸續發生。有這樣認知，改裝前的詳盡的計畫和充裕的緊急應變經費變成很重要。

執行任何開發案首先要作的事就是知道它的工作內容分項、執行該工作所需時間、執行的相互關係和執行的先後順序。一但這部分工作有了大略的構想，就表示對開發案的執行已有輪廓，至少已經知道要如何達成目標了。

但要知道一個開發案所涉及多少工作項目，其相互之間的關係與先後次序又是如何安排，對沒有執行過類似專案的管理者可能是一件相當困難的事；一個數以萬坪、數十億乃至百億台幣計的購物中心開發案，真的知道如何將整個工作安排兜攏的還是很少，在大多數的開發案的專案管理要不是見樹不見林各管各的，要不就是盲人騎瞎馬先做了再說。

購物中心商場開發案初期工作

購物中心商場開發案執行在初期 — 這一階段大至是從專案啟動到設計完成工程發包 — 這時的工作大致可分成三部分：財務、招商、設計：

財務方面這時的工作是一些起頭的想法，包含到哪裡去找地、開發內容為何、規模大小、開發案整體預算、要如何融資或找誰來投資、什麼時候要支出這些錢、這些錢未來如何償還、什麼時候可以開始有盈餘。這一階段的工作可以以該專案的營運計劃書作為階段性的成果。這些工作大部份落在開發業主或他的財務主管。

招商方面這階段工作包含聘請專業作該地區的市場調查分析、商品定位、商品規劃、聘請專業或自組招商團隊擬定招商條件。這一階段的工作可以以商場的招商企畫書和商場店舖規劃圖作為階段性成果。這階段需要有一位對商場或招商有經驗的主管或顧問。

設計方面這一階段的工作包含聘請建築師及各式各樣的設計師、顧問，作土地的法規及其他各式各樣的分析、建築物設計、商場前後場的規劃與機能檢討、請照與各個公部門溝通、研擬發包策略及發包、監造。這些工作則需要委託一個有經驗的建築師主事，除了要完成所有公部門需要相關的審查和報告書及圖面，也需要完成發包圖說。在業主方需要有一位專案負責人作協調溝通工作。

上述這些工作都是相互依賴，相互牽制：財務主管需要設計師有關允許開發量體和面積和單位面積造價等的資訊才能估算出營建費用、同時也需要招商顧問提供商場預期的營收來估算投資報酬和現金流量。招商顧問也需建築師提供較準確的商業面積才能預估營業收入。而建築師需仰賴招商或是團隊告訴他商場較為具體的定位和內容才能較準確的設計一個符合定位的商場。

這一階段工作的重要性在於這階段所作的決策都是影響未來商場是否成功賺錢還是熄燈賤賣的關鍵因素。沈慶京不需等到京華城開幕才發現他的顧客都擠在電梯口沒辦法動彈，才驚覺這是一個失敗的開發案。商場動線是否得宜應在商場規劃初期就應確實檢討，灑大錢蓋亞洲第一大球型商場建築是否合於商業邏輯？這些致命的策略都是在這階段形成並且深深的決定了未來商場的命運。

開發案為什麼會超出預算？對多數人而言這是再簡單不過的問題，只是在執行開發案的每一決策時刻，當事人會因一些看似比預算更重要的因素，將預算置於較後的考量順位，甚至忽略有預算這回事，直到最後黙然回首，驚覺為什麼開發案子會如此超出預算，資金缺口是如此龐大，甚至到無法彌補。

購物中心開發階段花費主要是在工程費用，占預算編列的90%以上，工程費用會超出預算因素舉其大者不外乎：

(一)、團隊成員對商場定位看法不一致：

開發初期要抓出工程預算並不算難，多問幾個有營造背景的朋友就可有個八九不離十的答案，問題出在開發團隊對於自己要的東西想法不一致。蓋一座商場，作預算的人想像的是量販店，作營運的人想像是百貨公司，作設計的人想像的是精品店，最後當然會出現南轅北轍結果：用精品店的發包圖去執行量販店的預算，這是我們常遇到的事。

(二)、刻意低估工程造價：

在開發初期低估工程費用經常不是因為估算基準不正確，而是開發單位刻意低估工程造價以讓整體財務看起來更可行更吸引人，或許對開發者而言這是不得已的作法，但經驗告訴我們當案子走到一半，才發現融資有些抓襟見肘，這時就很難搞定了。

(三)、增加開發內容：

商場開發過程其內容一直在變，但如果它的變動只是不斷的加碼樓地板面積，最後超出預算當然是可以預期。在實際經驗裡，我們很少看到有開發者會因為增加了大宴會廳而願意放棄已經到手的影城，但同時擁有大宴會廳和影城的代價就是增加總預算。

(四)、設計無法控制：

設計工作開始時開發單位一定會告訴建築師或設計師案子的總預算，如果這預算是合理的、有共識的，則設計單位應該在這預算的框架內完成他的設計，並且他們應在設計每一階段都去查核設計是否落在預算範圍內。但很多情況是設計師並沒有在過程中檢討預算的機制，只是一昧取悅業主，你要的我通通做給你，直到發包圖都完成了才告訴業主設計超出預算，這時再來修設計，通常都是無濟於事。

(五)、商業條件讓步造成變更：

有一些影響工程預算的商業條件是業界常規，通常可以預期，例如影城的交屋條件是幫他完成內裝包含空調，有些主力店的交屋條件卻是要談判時才見真章，那就很難預料。經常見到的是為了要吸引某一特定的炙手可熱的品牌廠商，招商單位會為他增加電梯、扶梯、作空調。(其實這些廠商的胃口都是被養壞的)， 如果招商團隊在商業條件上沒有強有力的堅持，這些條件到最後都會變成無止境的工程追加。

 

商場開發案的成本控制是所有專案成員的責任，上自公司高層長官下至現場工程師都要有相同的認知。常常發生的事情是業主現場工程師為了三五萬工程款和營造廠工程師發生爭執，但業主決策高層卻因一個錯誤的想法冤枉的多花了數百萬的工程費用。另外，有一件事可以提出作例子，在作環球中和店時，為了日系超商JUSCO 要進駐，其母公司AEON 要求將原來設計的5.5米地下室樓高加到6米。規劃設計團隊在極短的時間內分析算出在那個地點地下室開挖每增加10公分造價增加1千萬，多挖深50 公分代價就是5千萬；專案團隊也到北部地區量販店去了解超過5公尺的空間是做甚麼用，也去新竹風城實際去了解 JUSCO是否真的需要6米樓高，雖然決策高層最後還是作6米的地下室。我想要說明的，這是開發團隊面對影響工程總預算的因子所應有的態度。

購物中心開發的協調整合與專案管理

■ 開發案內涵繁雜，且硬體與軟體同步並進，所以各單位間之協調整合是非常重要的工作。開發案初期最重要的工作就是成立核心團隊與專案管理團隊。核心團隊為業主單位，負責決策及財務等；專案管理團隊負責硬體設計、施工並與招商營運團隊協調。

■ 團隊組織架構可因應個案內容、規模、以及業主團隊成員調整。並於開發過程中因不同階段的需求變化，調整開發團隊之組織架構，專案管理團隊的成員可由業主內部調派搭配外部顧問。

開發案前期的評估

■ 評估地點位置、市場需求規模，依市場評估或是市場調查數據，擬定開發構想的主軸，確認產品定位，以為設計團隊遵循的大方針，並可成為營建預算的基準。

營運、招商團隊

■ 設計必須配合營運，理想狀態是開發之始先確認營運團隊，尤其是旅館與商場。空間需求安排，機電系統以及細部設計等，都是依營運方式而設計。營運團隊尚未確認前，應聘請相關顧問提供一般性的設計準則。
■  營運招商是一持續在變更的動作，施工期間的設計變更時間點的掌控與拿捏非常重要。

專業設計團隊

■  合約簽訂前要釐清各顧問工作介面，以及作業流程。視開發案的規模與定位，決定是否需要國外設計顧問。國外設計顧問的設計費用昂貴，作業時間較長，但設計提案較創新，可增加不動產價值，並有助於招商。但切記與國外顧問的合約內容要明確，溝通控管方式要先建立。
■  遴選本地建築師需視其是否有規劃商場經驗，畢竟每一建築型式都有其專門的知識，許多人都以為商場規劃舊是我們逛商場所看得一切，深不知沒看到的才是商場運作機能的重點。
■  需要專業顧問協助的工作項目繁多，視開發的定位實際需求而定，專業顧問越多橫向的溝通工作就越多。

商場規劃

■  商場規劃和內裝設計是不一樣的專業，商場規劃是從商場整體的使用，考慮到顧客、營運、商品等的需求作全面性的考量，並且反映到整體建築物；內裝設計則注重在商業空間的裝修和塑造，顏色材料的運用等。

內裝設計

■  旅館與商場的內裝工作份量相對較重，內裝工程預算佔整體工程重要之比例，於內裝設計初期就必須掌控，在每一設計階段都要切實檢討內裝設計師提案是否在預算範圍內。
商場公共區內裝設計必須考量與承租戶裝修的介面是否簡單清楚。旅館的房型種類也與設計費用以及裝修採購費用相關。

必須持續檢討的項目

■  開發策略、營運方式、主力廠商
■  開發總預算、工程預算、已、未發包金額
■  開發時程、工程進度、開幕進度
■  團隊組織架構、人員經驗、執行力